Pour réussir le 1-800-Got-Junk, son fondateur devait tout repenser (y compris lui-même)

Pour réussir le 1-800-Got-Junk, son fondateur devait tout repenser (y compris lui-même)

februari 9, 2019 0 Door admin

CBD Olie kan helpen bij ADHD. Lees hoe op MHBioShop.com


Huile de CBD peut aider avec TDAH. Visite HuileCBD.be


Franchise 500

Pour réussir le 1-800-Got-Junk, son fondateur devait tout repenser (y compris lui-même)

Crédit d’image: Max-O-Matic

15 min de lecture

Cette histoire apparaît dans le numéro de janvier 2019 de Entrepreneur . Abonnez-vous »

C’est mon homme principal, Tom », dit un sourire, Brian Scudamore, en désignant l’un de ses gars qui enlève les déchets. «Et mon autre homme principal. Tom», dit-il en désignant une seconde.

C’est l’ouverture d’un 1-800-Got-Junk? message publicitaire qui, depuis 2015, a recueilli 7,7 millions de visionnements sur YouTube. Voici comment la plupart des gens connaissent Scudamore, fondateur de la société au succès fulgurant: il a été le visage d’une marque en plein essor si simple que son nom est littéralement son numéro de téléphone, et que son histoire de décrochage universitaire et son sens des relations publiques lui ont valu des apparences à Oprah, Dr. Phil, Rachael Ray, Hoarders, Undercover Boss et d’autres points de vente nationaux.

Scudamore est un gars qui aime grandir – son entreprise et son profil, qui semblent s’alimenter mutuellement. Il est un personnage net, souriant et amical qui se met dans ses publicités et est tout le contraire de la personne que la plupart des clients s’attendent à être au sommet d’une industrie autrefois associée à la mafia. (La couverture de Tony Soprano était, après tout, «un consultant en gestion des déchets».) Scudamore a bien joué son rôle. Avec 250 exploitants de franchises aux États-Unis, neuf au Canada et six en Australie, et des ventes de plus de 300 millions de dollars à l’échelle du système, sa société basée à Vancouver semblait imparable.

Mais ensuite, ça a été arrêté. Par son propre succès.

Connexe: Le top 5 des franchises de services aux entreprises de la franchise 500

«Nous n’avions plus rien à vendre», dit Scudamore. «Il n’y avait plus d’immobilier.» En 2007, huit ans après le début de la franchise, la société était à court de territoires américains et canadiens pour vendre et avait décidé que l’expansion internationale n’était pas une bonne option. C’est peut-être le dilemme ultime du franchiseur. Le franchisage est un secteur axé sur l’expansion: ouverture de nouvelles unités et intégration de nouveaux propriétaires dans votre système. Alors que se passe-t-il quand il n’y a nulle part ailleurs d’élargir?

La version courte de la réponse de Scudamore: Au lieu de s’étendre sur de nouveaux territoires, il s’est élargi à de nouvelles entreprises.

La version la plus longue et la plus intéressante: il a appris à se concentrer sur les personnes – clients, employés et surtout sur lui-même – et à déterminer ce dont ils avaient réellement besoin. En conséquence, les revenus de son entreprise ont augmenté de 20% par an au cours des cinq dernières années. Mais il ne s’agit plus uniquement de supprimer les déchets. Il fallait que ça devienne plus.

L’idée originale est venue à Scudamore alors qu’il attendait son cheeseburger au volant d’un McDonald’s. C’était en 1989, et une camionnette en ruine portant une pancarte en contreplaqué mentionnant que la marque était remontée. Scudamore, 18 ans, originaire de Vancouver et aux prises avec un TDAH et ses études, a déclaré: « C’est comme ça que je paie pour les études collégiales. Il a donc acheté un camion et créé une société appelée Rubbish Boys. Le plan de Scudamore était de terminer ses études et de gravir les échelons de l’entreprise pour devenir un dirigeant de haut niveau. Mais peu de temps après, il a informé son père, un chirurgien spécialiste de la transplantation du foie, qu’il abandonnait ses cours à l’Université de la Colombie-Britannique pour se débarrasser des déchets indésirables à plein temps.

«Ce qui a financé mes études collégiales m’a poussé à abandonner mes études», déclare Scudamore. “Après trois ans, j’apprenais plus sur la gestion d’une entreprise que sur celle d’étudier à l’école.”

Connexes: Les joueurs de franchise: Un franchisé respectueux de l’environnement qui redonne à sa communauté

Armé d’une bonne idée et d’un talent pour le marketing de guérilla, il a renommé la société 1-800-Got-Junk? en 1998 et utilisait ses camions de transport géants comme énormes panneaux d’affichage mobiles, les garant dans des zones très fréquentées telles que les centres commerciaux et les intersections. (Les clients ont également aidé, laissant Scudamore placer des panneaux de junk? Après leur travail.) Son entreprise a rapidement grandi à partir de là. Il a toujours été fan de ce que Ray Kroc avait construit avec McDonald’s: créer des partenaires qui avaient du talent, plutôt que de simplement recruter des gestionnaires. Il savait que la franchise serait dans les cartes pour lui et il a vendu son premier en 1999. «Il s’agissait de construire ensemble quelque chose de plus grand et de meilleur», dit-il.

Mais comme de nombreux entrepreneurs, Scudamore se révélerait avoir une grande vision, un génie du marketing, un amour de la promotion… et peu de compétences en matière de gestion opérationnelle ou de gestion du personnel. Ce contraste nuirait au leadership de la société pendant des années.

L’histoire de 1-800-Got-Junk? Est aussi sinueuse et cahoteuse que certaines des camelotes ramassés par ses transporteurs, mais les points les plus notables sont les suivants.

En 1991, lorsque l’entreprise atteignit un chiffre d’affaires de 100 000 dollars, Scudamore décida de ne pas aimer gérer l’entreprise à elle seule. («On se sent seul au sommet», dit-il.) Il en a vendu la moitié à un partenaire, mais a vite manqué d’avoir le contrôle exclusif. «J’ai réalisé que c’était mon idée, mes affaires, et le fait d’avoir un partenaire ralentissait les choses», explique Scudamore. Donc, en 1993, il a racheté son partenaire.

En 1994, avec un chiffre d’affaires d’un demi-million, il a décidé que si ses 11 employés étaient performants dans leur travail physique, ils n’étaient pas exactement les professionnels du service à la clientèle qui pourraient aider son entreprise à prospérer. Alors il les a tous appelés dans son bureau et les a virés. «J’avais un plan zéro», dit-il. Maintenant, il n’y avait plus que lui et cinq camions. Il a dû annuler des emplois chez des clients et a supplié les autres de disposer de jours supplémentaires pour commencer à travailler. Il lui a fallu environ six mois pour reconstruire une équipe.

Et pendant des années, de 2006 à 2011, il a créé une porte tournante composée de COO avec lesquels il s’est affronté. Le premier était son meilleur ami, Cameron Herold. Ensemble, dit Scudamore, ils ont pris trop de décisions irréfléchies – par exemple, quadrupler une fois le parc de camions de la société, entraînant des pertes financières. Mais quand Scudamore a viré Herold, les franchisés étaient paniqués. «Nous étions comme, ‘Putain de merde – qui va diriger le leadership dans le pays?’ ”Dit Tom Rypma, qui possède aujourd’hui 13 Got-Junk? unités aux États-Unis et au Canada.

Connexe: Les collèges peuvent-ils enseigner aux gens comment franchiser?

Scudamore a ensuite tenté de diriger lui-même la société, mais des rôles cruciaux n’ont pas été remplis et de nouvelles initiatives commerciales n’ont pas été lancées. «Mes partenaires de franchise ont dit: ‘Brian, vous échouez. Vous ne pouvez pas diriger l’entreprise », dit-il. Il a donc engagé un nouveau COO, s’est heurté à elle, a vu son chiffre d’affaires baisser de 40 millions de dollars et l’a renvoyée. À la fin de 2009, plus du tiers de ses 312 franchisés en Amérique du Nord étaient aux prises avec des difficultés telles que leurs territoires ont dû être vendus à des franchisés en meilleure santé, et leurs revenus ont chuté de 25%. Les franchisés l’ont poussé à trouver un nouveau COO, mais il s’est senti choqué.

Finalement, cependant, en 2011, Scudamore a admis que le changement était nécessaire. Il a fait une liste de choses dans lesquelles il était doué et d’une autre de celles qu’il n’était pas. Il a écrit une description de son idéal numéro deux et l’a partagée avec des collègues extérieurs à l’entreprise. Deux d’entre eux, indépendamment, recommandaient le même homme: Erik Church.

Church, qui avait précédemment occupé le poste de président du Canada pour EF Education, une franchise mondiale de tourisme éducatif et de formation linguistique, s’est jointe à 1-800-Got-Junk? à la fin de 2011, et la chimie était instantanée. “Il n’a aucune envie de faire de la presse”, dit Scudamore. «Il n’a aucune envie de sortir et de faire le circuit de conférences. Il comprend quel est son rôle et où sont ses dons. ”

Quand l’église est arrivée à Got-Junk? Le QG, le moral était bas – les défis économiques et les limites de Scudamore usaient le personnel et les franchisés. L’Église a commencé à arranger les choses, d’abord en renforçant la communication. Scudamore et lui ont créé un bureau à l’étage ouvert, libérant les cubicules et évitant les installations privées qui isolaient les vice-présidents des autres employés. Ils ont ensuite passé du temps avec les franchisés dans leurs magasins, les encourageant à chasser la croissance et à sortir de la mentalité de chagrin et de survie qui s’était installée pendant la récession.

Church a également examiné les états financiers de la société pour déterminer comment ils pourraient réduire leurs coûts tout en acquérant des clients. La réponse: doubler les médias de masse, la chose qui a mis Scudamore et son démarrage sur la carte en premier lieu. La société a mis de côté 1 million de dollars pour faire correspondre les investissements marketing des franchisés aux annonces radio. (L’année dernière, l’entreprise a dépensé près de 14 millions de dollars rien qu’en annonces publicitaires à la radio.) «De nombreuses personnes envisageaient de réduire les coûts pour être plus rentables, plutôt que de faire en sorte que davantage de clients achètent nos services», déclare Church. «Je suis convaincu que si vous ne grandissez pas, vous mourrez.» Les ventes dans les magasins comparables ont commencé à tourner, et même avec moins d’emplacements, dit Scudamore, la société fonctionnait à nouveau à pleine capacité.

Connexe: La corbeille des autres est comment ce franchisé fait son trésor

Mais maintenant, Scudamore et Church doivent faire face à la prochaine question logique. Au fur et à mesure que leur entreprise se consolidait, tous ses territoires nord-américains étaient desservis à pleine capacité par des franchisés. Comment l’entreprise pourrait-elle se développer maintenant? Il était temps de faire preuve de créativité.

Brian Scudamore au siège de O2E à Vancouver.

Crédit d’image: Jeff Topham

Au début, Scudamore a pensé à élargir la seule façon dont il savait le faire: géographiquement. Il souhaitait s’internationaliser et avait déjà lancé des sites en Australie. Mais le marché européen était délicat. Got-Junk? avait tenté d’installer un site à Birmingham, en Angleterre, et le marché n’était pas aussi dynamique. Scudamore n’était pas tout à fait sûr de ce qu’il fallait faire ensuite.

Church a vu les choses différemment. «Au tout début de ma conversation avec Brian, nous pouvions soit être un acteur dominant dans le monde du ramassage des ordures», dit-il, «ou nous pouvons nous concentrer sur les clients nord-américains et répondre à leurs besoins dans le monde des services à domicile.» En d’autres termes, ils pourraient lancer de nouvelles marques.

Cela avait du sens pour Scudamore. «Nous étions déjà chez des gens en train de ramasser leurs déchets, faisant ainsi d’une entreprise ordinaire une expérience client exceptionnelle», dit-il. «Pourquoi ne pas le faire aussi sur d’autres marchés?» L’occasion était énorme. le marché des services à domicile est maintenant de 600 milliards de dollars.

Scudamore avait déjà fait un petit déménagement dans cet espace. En 2010, il a acquis et commencé à franchiser une entreprise appelée One Day Painting, après l’avoir engagée pour peindre la maison de cinq chambres de sa famille. À l’époque, il était simplement impressionné par l’opération. ils inondaient une maison de travailleurs et veillaient à ce que tous les travaux de peinture nécessaires soient réalisés à la fin de la journée. Mais maintenant, cela semblait être le premier élément d’une opération plus vaste et plus stratégique. En 2012, Scudamore et Church ont commencé à adopter leur plan. Ils ont lancé une entreprise de déménagement appelée You Move Me à la fin de 2012. En 2013, ils ont renommé le secteur de la peinture en wow 1 day painting (oui, en majuscules, tout comme le nom officiel de 1-800-got-junk?). Et en 2015, ils ont acquis Shack Shine, qui lave et lave les fenêtres et les gouttières. Et ils ont créé une nouvelle société mère pour abriter toutes ces marques: O2E, qui signifie Ordinary to Exceptional.

Au fur et à mesure de son expansion, O2E s’est poussé à réfléchir de manière critique à la manière de distinguer ses nouvelles marques. Parce qu’elle offre des services «ordinaires», il y a encore plus de pression pour innover. Avec Wow 1 Day Painting, par exemple, la promesse est dans le nom. Plusieurs peintres sont simultanément affectés à chaque pièce de la maison afin de garantir à la cliente un relooking de niveau HGTV avant son retour au travail. La société a également récemment réduit la fenêtre de service pour 1-800-Got-Junk? ordres de travail (par exemple, de deux heures à 90 minutes) pour réduire le temps d’attente. «Les attentes des consommateurs changent radicalement», déclare Church. «Nous devons être en mesure de répondre à leurs besoins avec une longueur d’avance sur ce qu’ils savent qu’ils voudront.»

Ce faisant, O2E suit une stratégie d’affaires bien établie. Il n’est pas rare que des entreprises lancent des marques sœurs; Considérez L Brands (propriétaire de Victoria’s Secret et Bath & Body Works) ou Old Navy, lancée en tant que marque campier, toute marque de Gap. Les avantages sont généralement évidents: une société mère peut capter plus d’argent en desservant différents types de clients, augmenter sa présence physique dans une zone géographique déjà saturée et le faire à un prix relativement avantageux en permettant aux différentes entités de partager des ressources. Par exemple, toutes les marques O2E partagent un centre d’appels et le logiciel Salesforce afin de faciliter la réservation des demandes de service et d’affecter les employés au travail.

Connexes: cette franchise Coworking-Space gagne sans les avantages de style WeWork

Le playbook est souvent reproduit en franchise, où les marques s’amplifient mutuellement. C’est pourquoi, dis, Miam! Brands associe ses opérations Taco Bell et Pizza Hut dans des centres commerciaux. «Une fois que les marques ont compris comment franchiser avec succès, elles veulent souvent reproduire cette situation en utilisant les mêmes infrastructures, le même marketing et la même presse», explique Rick Grossmann, PDG du cabinet de conseil Franchise Hub et auteur de Franchise Bible, qui conseille généralement aux clients d’attendre entre 50 et 100 unités avant de lancer un nouveau concept. “Toutes les bonnes choses qu’ils trouvent pour une franchise, ils peuvent en avoir plus pour leur argent en démarrant une autre marque.”

Pendant ce temps, chaque marque O2E tire également parti de ce qui a sans doute été le premier lancé 1-800-Got-Junk? dans la stratosphère: le pouvoir promotionnel de Brian Scudamore. Le site de franchisage de Got-Junk? Contient maintenant une vidéo de Scudamore dans un taxi à New York, décrivant ce qui se passe lorsque des franchisés potentiels vérifient la marque. «Ils partent déçus, car ils constatent que nous sommes en rupture de stock en Amérique du Nord», a-t-il déclaré à la caméra. “Ce qu’ils ne réalisent pas, c’est que nous avons trois autres opportunités!”

Aujourd’hui, les trois nouvelles marques ont vendu 110 unités franchisées et représentent un chiffre d’affaires santé de 60 millions de dollars sur un chiffre d’affaires combiné de 309 millions de dollars. Got-Junk? domine toujours – mais les finances changent tous les jours.

Une telle expansion peut avoir des inconvénients: elle ajoute à la concurrence d’une entreprise. Lorsque Scudamore dirigeait une entreprise de courrier indésirable, le marché était simple. Maintenant, il travaille plus largement dans le secteur des services à domicile, qui est si riche que des géants comme Amazon et ANGI Homeservices (la récente fusion d’Angie’s List et de HomeAdvisor) flairent. Amazon a renforcé son programme Home & Business Services, en prenant directement le déjeuner de Scudamore en proposant le nettoyage des vitres, le déplacement des meubles, le déplacement des appareils électroménagers et la suppression des déchets. Alors que ces sociétés profitent principalement de l’économie du marché en mettant en relation les utilisateurs avec des entrepreneurs et des professionnels locaux, Amazon a planté cet automne un drapeau officiel dans l’arrière-plan de Scudamore en faisant l’acquisition de petites entreprises familiales qui s’ajouteront à ses propres effectifs.

«Je ne m’inquiète pas du tout, car bon nombre de ces entreprises numériques, qu’il s’agisse d’Amazon ou d’ANGI, ne font pas le dernier kilomètre», déclare Scudamore. Il pointe vers le système de répartition interne d’O2E. «Ils ne font pas ce travail de se présenter à la porte de quelqu’un, d’être sympathiques et en uniforme, d’avoir des gens formidables sur place. Ce n’est pas leur coeur. C’est notre noyau. ”

C’est peut-être le cas, mais Scudamore se laisse également quelque peu aveugle au pouvoir du numérique. Aucune des marques O2E n’a d’applications destinées aux consommateurs, ce qui, d’après les analystes, deviendra un problème de marketing à mesure que de plus en plus de femmes du monde commenceront à posséder leur propre maison. «Il y a un fossé qui doit être comblé en ce qui concerne la manière dont [les entreprises de services à domicile] ont trouvé leurs clients dans le passé et comment elles devraient essayer de trouver des clients plus jeunes et plus récents», déclare Abbe Will, directeur de projet associé. et chercheur associé au programme Remodeling Futures de l’Université Harvard au Joint Center for Housing Studies. “[Les consommateurs] ne vont probablement pas compter autant sur les méthodes traditionnelles.”

Scudamore n’est pas totalement aveugle au numérique, cependant. En 2017, il a acheté Delete, une jeune entreprise en démarrage de la Silicon Valley, qui permet aux utilisateurs d’envoyer des photos de leurs détritus par SMS à un nombre spécifié de personnes afin de les mettre au rebut. Dans le cadre d’un programme pilote, O2E a étendu la fonctionnalité d’envoi de messages texte de trois à huit villes, notamment Seattle, San Francisco et Kansas City. Le service sera probablement déployé dans 12 villes supplémentaires d’ici la fin de 2019, dit Scudamore. “Encore une fois, c’est là qu’Erik entre en jeu”, dit-il. De retour avec le premier directeur de l’exploitation de Scudamore – c’est-à-dire le meilleur ami qu’il a dû renvoyer -, il n’a eu qu’une idée en tête. Maintenant, dit-il, la stratégie est la suivante: «mettons les choses au clair, acquérons quelques enseignements et finissons-les un peu plus».

À mesure que O2E se développe, il doit également faire face à d’autres changements de marché. Parmi les plus importants, on trouve un bassin de main-d’œuvre diminué. Environ deux millions de professionnels de la construction et d’ouvriers ont quitté le secteur suite à l’effondrement du marché immobilier et, selon la firme de données BuildZoom, le nombre de travailleurs de la construction âgés de 25 ans ou moins a diminué de 40% entre 2007 et 2016. problème pour le marché », déclare Will.

Connexe: 3 choses que les franchises devraient savoir sur le recrutement d’un cabinet de relations publiques

Scudamore reconnaît le présage. «Nous sommes à court de personnes», dit-il. La bonne nouvelle est qu’en raison de la population vieillissante des baby-boomers – ainsi que du parc de logements vieillissant, propice aux réparations et aux projets de service – le marché immédiat qui reste avant qu’O2E ne soit plus que sain. L’indice des dépenses de rénovation résidentielle du programme Remodeling Futures prévoyait un taux de croissance de 7,7% pour 2018, le plus haut niveau des dix dernières années, et devrait le rester jusqu’en 2019.

Avec beaucoup de travail mais peu d’aide, il est devenu beaucoup plus important de renforcer la fidélité des franchisés et des employés d’O2E. «Nous investissons beaucoup dans la recherche de personnel, mais nous investissons encore plus dans le maintien en poste», déclare Scudamore. “Une fois que nous les avons, nous voulons les garder pour toujours.”

Pour ce faire, la société a lancé un programme de développement du leadership en 2017. Les employés et les franchisés reçoivent une formation sur site au moins trois fois par an, avec des cours sur des sujets tels que la littératie financière, la prise de parole en public et le recrutement d’autres employés de haut niveau. «Beaucoup de franchisés ont peur d’embaucher cette personne suivante, car ils ne savent pas comment les gérer», déclare Rypma, le Got-Junk? franchisé. «C’était un élément manquant dans le passé. Ils ont donc amélioré les compétences de tous les membres de l’organisation au cours des quatre ou cinq dernières années. »

Justin Miller, un propriétaire (et ancien biologiste moléculaire) de Wow 1 Day Painting âgé de 36 ans et basé à Détroit, a déclaré que la formation l’avait aidé à justifier le taux de redevance de 6% qu’il payait à O2E. Il rapportera 1,3 million de dollars cette année, donc 6% n’est pas un mince changement. «Je me trouve une croissance exponentielle en tant que leader et entrepreneur», a déclaré Miller, qui a également joué un rôle crucial dans les programmes pilotes internes de l’entreprise. «Ils reconnaissent que ce sont les gars de Vancouver et non ceux qui entrent chez le client.»

Scudamore y voit la voie à suivre: investir dans les gens, puis leur faire confiance pour réaliser sa vision. Arriver là était évidemment un voyage difficile. «Vous devez vous laisser aller», dit-il, évoquant le tumulte de la société. «[Les entrepreneurs] doivent abandonner les domaines dans lesquels ils ne sont pas bons. Je pensais être un bon opérateur, jusqu’à ce que j’entende dire que je ne l’étais pas.

Et quant à la suite? Scudamore a une vision de faire fonctionner 10 marques – mais tout d’abord, il devra les réduire de ce qu’il dit être «une liste d’un million d’idées».

«Ce que je peux vous dire, c’est qu’il s’agira de services à domicile», dit-il, «et que ce sera dans un espace ordinaire que nous pourrons rendre exceptionnel grâce à l’expérience client.»

Pour voir notre classement complet des franchisés 500, veuillez cliquer ici ou voir plus d’histoires ici .


CBD Olie kan helpen bij ADHD. Lees hoe op MHBioShop.com


Huile de CBD peut aider avec TDAH. Visite HuileCBD.be


Lees meer